Секреты мотивации или почему материальные стимулы иногда не работают

Секреты мотивации или почему материальные стимулы иногда не работают

Как сделать так, чтобы сотрудники захотели работать? «Выполните этот проект, получите премию в размере еще одного оклада» или, еще хлеще, «Не выполните проект в срок, и будут масштабные сокращения», - только и могут придумать руководители, а потом ломают голову, почему их обошли конкуренты, придумав совершенно новый товар, который им самим и возглавляемой ими команде почему-то не пришел в голову. Почему же не действуют устрашения или не поощряют к действиям обещанные вознаграждения?

Американский психолог Сэм Глаксберг провел эксперимент на эту тему. Студентов-добровольцев он разделил на 2 группы. Обеим группам он дал одну и ту же задачу, решить которую можно только преодолев стереотипы мышления и используя творческий подход (задача Дункера со свечой).

задача Дункера со свечойСуть задачи заключается в следующем: человеку предлагают 3 предмета – свечу, спички и коробку кнопок и ставят условие – прикрепить свечу на стену так, чтобы воск не капал не стол.

Первой группе студентов он сказал, что продемонстрированное ими время решения этой задачи будет использоваться в качестве нормы для людей с подобным уровнем интеллекта. А второй группе пообещал материальное вознаграждение – 20 долларов победителю, решившему проблему быстрее всех, и по 5 долларов тем, чьи показатели будут в числе четверти лучших показателей. Он засек время. И что он обнаружил? Что второй группе, которой он пообещал деньги в качестве вознаграждения, потребовалось на 3,5 минуты больше для решения этой задачи. Он был так удивлен полученными результатами, что многократно повторял свой эксперимент в разных группах. Результат был всегда один и тот же.

И он был вынужден сделать следующий вывод – условные стимулы «сделаешь это – получишь то» часто не срабатывают или вообще вредят, если речь идет о творческих задачах.

задача Дункера со свечойТогда Глаксберг модифицировал исходную задачу Дункера со свечой, предварительно высыпав кнопки из коробки и также предложив решить ее двум группам добровольцев, первой предложив установить эталонное время, нужное человеку для решения этой проблемы, а второй – деньги. В этот раз вторая группа здорово опередила первую.

Таким образом, Глаксберг обнаружил, что условный стимул «сделаешь это – получишь то» хорошо действует в случаях, где правила просты, а направление работы очевидно.

Эти эксперименты впоследствии воспроизводились много раз. И обобщенные результаты неизменно подтверждали первоначальные вывода Глаксберга – если в задании требовались только механические усилия, то материальные стимулы давали ожидаемый результат: чем выше была обещанная сумма, тем лучших результатов достигали студенты. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности.

По этому принципу строится работа в компании Google – 20 % времени инженеры вольны заниматься чем хотят, их никто не контролирует, они могут работать над собственными задачи. Что примечательно – каждый год примерно половина успешных продуктов Гугл рождается на свет во время этих 20 % времени.

задача Дункера со свечойВывод – контроль и поощрение с помощью материальных вознаграждений хороши, если вы хотите добиться от своей команды результатов в решении простых задач, что приведет к появлению шаблонного продукта. Но если вы хотите, чтобы ваша команда создала действительно что-то стоящее, что перевернет рынок, то таких стимулов надо избегать, а вместо контроля предоставить сотрудникам как можно больше свободы и, как следствие, ответственности. Осознав собственную значимость, они поверят в себя и с большей охотой, а главное, вдохновением примутся за решение задач, требующих творческого подхода.

В заключение приводим решение исходной задачи Дункера со свечой на поиск творческого решения.


Комментарии